Pràctica 4

 “LA CREATIVITAT APLICADA A LA DIRECCIÓ - A L'EMPRESA”

Per a començar la nostra reflexió sobre el tema exposat, en primer lloc indicarem les següents definicions:

Innovació: 

 "La transformació d'una idea en un producte o servei comercialitzable, un procés de fabricació o distribució operatiu, nou o millorat, o un nou mètode de proporcionar un servei social."

OCDE en Manual de Frascati

"Conjunt d'activitats, inscrites en un determinat període de temps i lloc, que condueixen a la introducció amb èxit en el mercat, per primer cop, d'una idea en forma de nous o millors productes, serveis o tècniques de gestió i organització."

                                                                         

Pavón i Goodman

 Gestió del coneixement:

"Conjunt de mètodes, pràctiques i tecnologies que faciliten la generació, l'anàlisi, la selecció, l'emmagatzematge i la compartició dels coneixements entre els membres d'una organització o d'un col·lectiu, i amb diferents finalitats: aprenentatge, generació de nou coneixement, reutilització, etc. En l'àmbit empresarial el concepte s'aplica tant als sabers generats per la pròpia empresa (ex: màrqueting, recerca), com a les aportacions externes: estudis de mercat o de la competència (intel·ligència econòmica)."

Viquipèdia

No entrem més en el tema perquè és molt ampli en quan a definicions i conceptes.

En l'actualitat vivim en un entorn cada cop més canviant, i la innovació és l’eina de futur que ens ajuda a conviure (o sobreviure) en aquest entorn, d'aquí podem recuperar la frase de "innovar o morir".

Com molt bé ens va explicar el professor Josep Mª Rex , en la realitat de les empreses és difícil incorporar la innovació en el dia a dia de l'empresa.

Per tal de dur a terme la innovació dins la organització cal tenir com a fil conductor una gran gestió del coneixement, utilitzant eines que facin fluir el coneixement dins de l'organització d'una forma ràpida. Mitjançant software o altres eines tal i com indica l'article "Gestión del conocimiento e inovación", per Itziar Ortega, com poden ser Tech Forum o New product forum de la empresa 3M, entre d'altres.

Estem convençuts de la importància del que estem dient, ja que una idea d'una persona dins el grup de la delegació de Canadà, pot donar una idea d'inici d'un nou producte a la fàbrica de Catalunya, fet que pot suposar una avantatge competitiva respecte a la resta d'organitzacions a on no es realitza aquesta gestió del flux de la informació.

Arribats en aquest punt, tot el que hem explicat anteriorment, és molt bonic, però en el dia a dia de les nostres empreses t'adones que desgraciadament en la majoria dels casos, és molt difícil dur a terme aquests sistemes de gestió del coneixement. Desgraciadament en les organitzacions, encara tenen una mentalitat bastant retrograda, i a base de decisions a curt termini i no es veuen les avantatges competitives.

Com a exemple, el productor Carlos Jean, al veure que la indústria discogràfica estava molt obsoleta i tendiria a desaparèixer en el format actual. Llavors va decidir innovar en la forma de produir la música, mitjançant un sistema de gestió del coneixement basat en una plataforma d'internet, on qualsevol músic del món, pot aportar el seu coneixement musical i el productor Carlos Jean crea un hit amb el recull d'aquestes aportacions per internet.

Com a conclusió, amb l'exemple de Carlos Jean, implementar la innovació en sectors d'una estructura molt "tancada" no és una utopia.

Un altre exemple de gestió del coneixent, en aquest cas d'un organisme públic, el podem veure a continuació, on el  10 de gener de 2008 es va posar en funcionament el bloc Gestió de coneixement amb l’objectiu de difondre les experiències del programa Compartim publicades al bloc e-moderadors dins la plataforma de treball col·laboratiu e-Catalunya.

Podeu trobar més informació sobre aquest tema al següent enllaç:

http://gestioconeixement.blogspot.com/

Pràctica 3

“Motivació”

La empresa Projectes S.L., que es dedica a la realització de projectes industrials dintre dels sectors de la indústria química, petroquímica i farmacèutica. Aquesta esta formada per diferents departaments, segons la especialitat (Electricitat, Mecànica, Instrumentació, etc...), en el cas que ens ocupa ens situarem al departament de mecànica a on som els cap , amb les funcions de gestió/direcció del personal i dels projectes d'aquest departament (assignació de personal als projectes, gestió de la càrrega de treball, control terminis d'entrega, etc...). El  departament té la peculiaritat de esta format amb personal de perfils diferents (Enginyers superiors, Enginyers tècnics, Projectistes, Delineants, administratius).

Degut a tipologia de projectes que agafa l'empresa es dona el cas que les tasques a realitzar poden ser bastant monòtones, com ara passar comentaris de plànols d'equips mecànics, per motius de càrrega de treball es dona el cas que aquestes tasques les tenim que assignar a perfils d'enginyers tècnics, fet que provoca casos de falta de motivació entre aquests treballadors. 

Em detectat que aquesta falta de motivació en certs treballadors provoca una disminució en la productivitat d'aquests.

Un cop plantejat el problema de falta de motivació, des de el punt de vista teòric entenem que s'hauria d'enfocar des de una perspectiva humanista i cognitiva, ja que és necessari ressaltar la capacitat dels treballadors pel seu creixement personal i del seu coneixement.

Aquest cas de falta de motivació es pot relacionar amb la teoria de Jerarquia de Abraham Maslow, on s'estableix que en cada persona una jerarquia de cinc necessitats en ordre ascendent, aquestes son:

1- Necessitats fisiològiques bàsiques.

2- Necessitats de seguretat.

3- Necessitats socials.

4- Necessitats de ego.

5- Autorealització.

Si estudiem el cas de falta de motivació, veiem que es tracta de persones amb un bon nivell acadèmic, són fixes a l'empresa, disposen d'una bona remuneració econòmica per les tasques realitzades, són persones molt obertes i es relacionen amb qualsevol persona del seu entorn. Per tant entenem que les necessitats 1, 2 i 3, en canvi les necessitats d'ego i de autorealització no, ja que estan realitzant tasques que no requereixen les aptituds i coneixements que poden aportar.

Per tal d'augmentar la motivació en la realització de tasques monòtones, es va decidir que en aquests períodes, a més, sobreposaríem tasques d'altres especialitats i d'aquesta manera donar la possibilitat a aquestes persones d'ampliar els seus coneixements en altres disciplines. També, com a segon element motivador, es plantejarà al treballador que a llarg termini, aquest fet pot afavorir a que en un futur, tingui la oportunitat de realitzar tasques de coordinació en projectes multidisciplinars, com a coordinador tècnic. D'aquesta manera, entenem que es veuran satisfetes les seves necessitats d'ego i autorealització i en conseqüència, augmentarà el seu rendiment.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

En el següent enllaç podem veure un vídeo molt interessant, on l'economista Emili Duró ens parla sobre la motivació i l'optimisme:

http://www.tv3.cat/videos/3758690

Conclusió, hem d'intentar ser com el ratolí !

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pels amants del futbol com nosaltres, i com a exemple d’eina de motivació d'un equip (en aquest cas es de futbol però es podria extrapolar a qualsevol equip de treball), no podem oblidar el vídeo d'un gran referent pel que fa a motivació i lideratge, com és en Pep Guardiola:

http://www.apuntesgestion.com/2009/06/01/motivacion-made-in-guardiola/

No és gens fàcil motivar a persones com poden ser els jugadors del Barça, on aparentment, tenen cobertes totes les necessitats, segons la teoria de Maslow.

Pràctica 2

“La tècnica per al treball en equip”

En aquesta pràctica parlarem del treball en equip i com aquest millora els resultats obtinguts en vers el treball individual.

Com a definició podem dir que un equip de treball és un grup de persones amb habilitats complementaries  compromès amb una visió comuna, amb objectius de rendiment i mètode de treball consensuat, amb la responsabilitat compartida sobre els resultats.

Un cop definit el concepte de "treball en equip", passarem a explicar el nostre cas pràctic, que s’ubica en l’entorn d’una enginyeria la qual realitza el disseny de projectes dins el cap de la industria Química i Petroquímica. Com que en uns inicis es tractava d'una empresa petita (30 persones) l’estructura de treball dels projectes era la següent: la direcció assignava un enginyer de projectes (a partir d’ara IP) i aquest seleccionava les persones de cada especialitat (electricitat, instrumentació i control, mecànica, obra civil...) que realitzarien les tasques del projecte en qüestió, en funció de la càrrega de treball. La comunicació durant la vida dels projectes era purament vertical, es a dir, cada especialista es comunicava directament amb el IP i no hi havia comunicació horitzontal entre departaments, fet que provocava la disminució de la qualitat del projecte.

Degut a que la carrega de treball fluctuava al llarg del temps en funció al nombre de projectes i urgències de treball que tenia l’empresa, es produïen moments “pic” i moments “vall” en quant a la carrega de treball, és a dir hi havia moments que eren necessàries més persones de les que es disposaven o per altra banda es disposaven més persones de les que es necessitaven i això el que provocava és que una persona començava el projecte però era molt possible que l’acabés un altre especialista.

Va arribar el dia, que la direcció es va plantejar una expansió, passant de projectes per a clients locals a projectes per a clients estatals.

En aquell moment, estàvem jugant a 3ª regional i es va canviar la forma de pensar de l’empresa per a poder jugar a 1ª divisió.

Aquest canvi de mentalitat va suposar un fort creixement de l’empresa en els últims anys, en quant a la càrrega de treball i al increment de la dimensió dels projectes (unes 25.000 hores d’enginyeria), i la seva diversitat (projectes estatals). Això ha implicat un increment molt gran de la plantilla, passant de 30 a unes 200 persones en l’actualitat.

La forma i estructura actual dels equips de treball, per aquest nou escenari en el que es troba l’empresa entenem que ha quedat obsoleta i necessita un canvi, que creï sinergies dintre dels equips de treball de cada projecte, per a millorar els resultats obtinguts.

Nosaltres plantegem les següents millores:

·         En primer lloc es definirà un cap per a cada especialitat/departament, aquest coneixerà bé a les persones del seu equip i aquest serà l’encarregat de coordinar i distribuir l’assignació de les persones que formaran l’equip de treball de la seva especialitat per a cada projecte. El de departament serà coneixedor de la càrrega de treball, per tant assignarà a una persona que iniciarà i finalitzarà el projecte assignat.

·         Creació d’un nou rol dins del equip de treball de cada especialitat, que serà el líder de l’especialitat en un projecte. Aquest serà l’encarregat de gestionar a les persones de la especialitat i de crear un flux d’informació entre els altres liders de les altres especialitats.

·         Es realitzaran reunions de seguiment setmanals a on assistiran els líders de cada especialitat juntament amb el IP i s’exposaran els possibles problemes que puguin sorgir durant el projecte, i es prendran  les decisions contrastades amb la resta d’especialitats.

Amb aquestes propostes de millora dins dels equips de treball, es millorarà la comunicació, ja que serà mes fluida i bidireccional, també creiem que s’assolirà millor l’objectiu marcat a cada projecte ja que hi haurà un lideratge compartit i es tindrà un millor coneixement de les persones de l’equip de treball, tot plegat entenem que incrementarà la qualitat del projecte i per altra banda millorarà l’eficiència dels equips de treball per a poder realitzar els nous projectes d’àmbit estatal.

Per acabar amb el tema dels equips de treball, a continuació podeu veure el següent vídeo, que d’una forma divertida, ens ensenya els diferents tipus de persones que poden conviure en un equip de treball i entre les quals poden sorgir diferents conflictes com per exemple saber separar els temes personals dels laborals.

http://www.youtube.com/watch?v=dhvv88Z7SaM